Site map — Карта сайта

Вернуться к оглавлению книги: Ю. Морозов, "ПУТИ РОССИИ"

Цитируемая литература

ГЛАВА 5. СОЦИОКУЛЬТУРНЫЕ ОСОБЕННОСТИ ЯПОНСКОГО ПУТИ МОДЕРНИЗАЦИИ (Ver. 1)

"Японскому чуду" посвящены десятки работ, в которых (в основном с европейских позиций) анализировались особенности использования японцами организационно-экономических механизмов, порожденных в Европе и США: особенности банковскою дела, кредита, работы с поставщиками, кружки качества и т.п. Однако почти никто не ставит вопросы о том, что дало возможность прежде отсталой стране с безответственным работником (описанным в ВОПРОСЕ №4 нашего теста) стать одной из ведущих держав, создать "из ничего" мощную современную науку и технику? Сами японцы, уверенные в своем превосходстве, тоже не занимаются рефлексией — иначе бы они не пытались навязывать другим СКО (например, в арабских странах) свои специфические методы, непригодные там.

В данной главе мы рассмотрим только влияние СК-особенностей японцев на их систему управления (то, что она основана именно на специфике СКО, доказывает пример других стран ДВСКО — Южной Кореи, Тайваня, Гонконга, которые, принадлежа одной культуре с Японией, начали иметь успех как только начали копировать Японию, а не США и Европу).

§ 5.1. Семья-фирма

Хотя реставрация Мэйдзи в XIX в. проходила под девизом ВАКОН ЁСАЙ ("японская душа, европейские знания"),*) вновь создаваемая японская промышленность и меняющийся госаппарат копировали методы организации и управления, использовавшиеся в то время в передовых странах Европы и в США (иерархическая узкоспециализированная система разделения обязанностей, стимулирование работников не за конечный результат всей фирмы, а за отдельную операцию, оплата труда за количество сделанных "единиц," система Тейлора и пр.).

Работая на таком предприятии, японец чувствовал себя крайне неуютно, он не видел смысла в такой работе. Именно к этому периоду относится ВОПРОС №4, где дан портрет японского рабочего того времени.

В результате у предпринимателей были значительные трудности в привлечении рабочей силы на свои предприятия при избытке их в селе, японские товары были синонимом низкого качества и вкуса и не могли конкурировать с европейскими.

Поэтому создавая после Второй мировой воины "новую Японию" и "перестраивая японский архипелаг," японский правящие класс пошёл по принципиально иному пути: модернизации страны на базе имеющихся традиций, а не вопреки им.

Один из элементов модернизации — изменение системы промышленного и государственного управления (остальные элементы её мы рассмотрим позднее).

Новая система управления строилась с учётом описанных ранее особенностей японского группового поведения. Вряд ли можно утверждать, что эта замена была полностью осознанна самими японцами (по крайней мере, создавая филиалы своих предприятий в мусульманских и индуистских странах, они не учитывали СК-особенностей, что тоже вело их к убыткам…)

Идея такой системы была взята из традиционной семейной фирмы, процветавшей в ДВСКО еще в древности (например, Мицуи — одна из крупнейших фирм мира — существовала как семейная фирма с 1637 г. [Drucker 1974, с. 254]

§5.2. Приемные дети

В такой традиционной дальневосточной семейной фирме хозяин (СЁДЗИН) и ученики (ДЭСИ) жили под одной крышей, ученики получали от него все необходимое, хозяин должен был кроме ремесла, обучать их чтению и письму. С 13-ти лет ученик становился ХАННИН ("получеловек"), которого обучали ремеслу. В торговых домах в 18-19 лет ханнин становился ТЭДАЙ (приказчиком), из которых впоследствии рекрутировались помощники — БАНТО — и директора — СИХАЙ-НИН. Сходные традиции были в Китае, Корее и других странах ДВСКО.

В разного рода полупрофессиональных объединениях (в т.ч. в артелях, шайках и пр.) с прошлого века широко использовался принцип "приемных детей": тот, кто замещает отца, глава (артели или шайки) — ОЯБУН ("папаша") — становится приемным отцом для своего приемного сына — КОБУН (букв. "как родной сын"), со всеми вытекающими отсюда взаимными обязанностями.

Система ученичества готовила человека к превратностям жизни и давала профессиональную подготовку. Поэтому даже богатые семьи отдавали своих детей "в ученики" (были семьи, в течение многих поколений обменивавшиеся детьми-учениками). В ходу была поговорка: "Если вы любите своего сына и хотите сделать из него человека, отдайте его в ученики." [Кон 1983, с. 106]

§ 5.3. Фирма-семья

Первые попытки построить систему управления крупной фирмой на базе принципов ИЭ ("семьи"), сделав работников "приемными детьми" были сделаны еще до I мировой войны: фабрикант, открывая фабрику, нанимал себе не "рабочих," а "приемных детей" в свою семью и давал обещание их родителям исполнять все функции родителей — организовать их досуг, следить за их нравственностью, моральными качествами, заботиться о них, способствовать их женитьбе или замужеству, воспитывать из них "настоящих людей."

Но семья ведь существует вечно, из нее нельзя уйти — поэтому постепенно существовавшая до войны система продвижения по годам службы (НЭНКО ДЗЁРЭЦУ-СЭЙДО) перешла в современную (СЁГАЙКОЁ или Сюсинкоё), основанную на пожизненном найме. [Её описание см. Исикава 1988; Канамори, Вада 1986; Курицын 1981; Макмиллан 1988; Моритани 1986; Окумура 1986; Пронников, Ладанов 1989; Шонбергер 1988; Эглау 1986; Ouchi 1981; Vogel 1975] На японском предприятии все работники делятся на две категории — "работающие на окладе" и "оплачиваемые за работу." Первые — кадровые рабочие, основа фирмы (они составляют примерно половину всех работающих). Они подбираются из выпускников школ и колледжей по специальной рекомендации кого-то из работников фирмы (не оправдать рекомендацию означает бросить тень на рекомендовавшего, это грозит ему самому определёнными санкциями, поэтому к рекомендации относятся очень серьёзно). Рекомендованные проходят достаточно сложный экзамен. Став работником фирмы, человек может быть уверен в том, что он не будет уволен при изменении конъюнктуры или технологии. Увольнение — удел временных работников, РИНДЗИКО, "оплачиваемых за работу."

Поэтому увольнение постоянного работника бьёт очень сильно по нему — он теряет все льготы (а они разнообразны) и привилегии, при этом в другой фирме ему уже никогда не стать постоянным работником и придётся начинать всё сначала в качестве временного.

Когда спрос на продукцию фирмы падает, она использует постоянных работников на частичной работе, передаёт "взаймы" дочерним фирмам и т. п. Но в любом случае принцип пожизненного найма — основа фирмы. Непонимание его европейскими и американскими менеджерами приводило не раз к трудностям при заключении контрактов в Японии, где руководители японских фирм зачастую были вынуждены отказываться от выгодной сделки, если она не гарантировала возможностей занятости и после их завершения.

Концепция фирмы-семьи (ИЭ) находит своё проявление в выплачиваемых премиях работнику из итога всей работы фирмы (как правило, 2 раза в год). Современная система оплаты труда под названием "жизненная зарплата" сложилась в основном в 1958 г. в результате борьбы профсоюзов. Она состоит из двух частей: первая — собственно "жизненная зарплата," зависящая от возраста работника (базисная ставка), дополнительных выплат, компенсирующих различия в стоимости жизни в разных регионах страны и вторая — надбавки за профессиональность, выполненную работу и стаж работы.

Вновь принятые работники в течение ряда лет получают все одинаковую зарплату, которая увеличивается каждый Новый год (традиционный день рождения для каждого японца). Тем самым реализуется упоминавшийся ранее принцип старшинства: дольше работающий и старший по возрасту автоматически, независимо от трудового вклада получает больше. В течение этого периода (фактически это период стажировки — особенно это характерно для будущих менеджеров) работник, как правило, работает в различных подразделениях и филиалах фирмы, осваивая разные функции и знакомясь с фирмой. За это время он показывает, "чего он стоит," и постепенно приобретает среди ровесников некоторый статус. Этот статус в какой-то мере соответствует нашему пониманию места человека во внеформальной структуре коллектива. [см. подробнее Свенцицкий 1975, гл. 2] Этот статус оказывает значительное влияние на дальнейшую судьбу работника в организации.

Постоянная ротация работников из подразделения в подразделение приводит к отказу от чрезмерно узкой специализации. Постепенно он начинает ориентироваться практически во всех проблемах своей фирмы, её политике в настоящее время и в перспективе, целях и задачах. Главное при этом то, что эта ротация способствует идентификации собственных целей работника с целями фирмы. Поэтому чрезмерная специализация в системе американского и европейского менеджмента всегда вызывает проблемы для японца. В ряде случаев японцы жаловались, что найти в американской фирме или офисе человека, который конкретно отвечает за некоторую проблему или функцию и задачу чрезвычайно трудно — каждый знает только свою узко специализированную область или круг своих задач. Не принято интересоваться, чем занят сосед, и это даже считается "неприличным."

В японской корпорации это не так. Значительное число её сотрудников знают основные проблемы и задачи на текущий момент и могут сами ответить на интересующий кого-то вопрос — как и должно быть в хорошей семье, где все всё решают вместе. В отказе от узкой специализации — основное отличие системы пожизненного найма в японской корпорации. Действительно, работник линейной или функциональной службы американской компании постоянно заинтересован в том, чтобы поддерживать связи (деловые и личные) с коллегами по своей узкой специальности из других корпораций. Причины этого: во-первых, в данной фирмы из-за переориентации, реорганизации, сокращения численности или исчезновения рынка сбыта данного сырья или товара потребность в подобной узкой функции может исчезнуть; следовательно, такие контакты (по-английски "networking") позволяют хотя бы отчасти гарантировать себе какие-то дополнительные возможности трудоустройства (и не способствует повышению лояльности своей фирме…)

Во-вторых, в американских и европейских фирмах вообще очень высока ориентация менеджеров на успех в карьере; поэтому каждый из них, не получив повышения в течение 3-5 лет в данной фирме, считает себя обойдённым и стремится перейти в другую фирму с повышением. Но ведь повышение — понятие относительное. Престижно и желательно не само по себе повышение статуса, а повышение по сравнению с другими — например, с однокурсниками. Но ведь как правило однокурсники предпринимают те же действия в другой фирме, получают повышение, и все остаются в равном относительно положении. В результате низкий уровень лояльности работников ведёт к снижению производительности труда, уменьшению общей эффективности деятельности, росту промышленного шпионажа и росту затрат на сохранение коммерческой тайны. [Ouchi 1981, p. 60–64] Японец по самой своей природе стремится принадлежать к труппе и не мыслит своего существования вне неё. Отсюда и его нелюбовь к работе в одиночку. Японская традиция СИДЗЁ-НО ОН, идущая от буддизма, требует, чтобы человек был благодарен миру и всему живому за свои успехи. Поэтому японский работник считает, что его процветание зависит в первую очередь не от его собственного ума, инициативы (это отнюдь не порицается), а от группы. Такая жизненная позиция ведет к отказу от выпячивания собственных заслуг, демонстрации собственных талантов (ср. поговорку: "НО АРУ ТАКА ВА ЦУМЭ-О КАКАСУ" — "способный ястреб прячет свои когти").

Любые проявления индивидуализма всегда рассматривались в Японии как посягательство на интересы той или иной социальной группы. КОДЗИНСЮГИ ("индивидуализм") выступает как серьезный порок, заслуживающий самого резкого осуждения. Во всем доминирует принцип растворения личности среди единообразной массы. Как пишет исследователь японского менеджмента М. Ёсино:

"…традиционная Япония всегда характеризовалась как общество, ориентируемое на коллективные усилия. В каждом аспекте жизни индивидуум тесно связан с группой… Основной политический, экономический и социальный союз в традиционной Японии в большей степени коллективный, чем индивидуальный. Самый важный критерий для оценки действий и поведении индивида выражается в том, были ли они правильны и хороши для группы." [Yoshino 1968, p. 9]

То, что в японской системе управления бо́льшую, чем в Европе и США роль играют именно особенности национальной психологии и социокультурного развития, свидетельствует статистика: чей меньше по размерам предприятие, тем больше оно ориентировано на традиционные групповые нормы и тем легче это делать.

На предприятиях обрабатывающей промышленности с числом занятых свыше 5 тыс. человек заработная плата с учетом возраста и стажа работника в 1978 г. (пик расцвета системы "пожизненного найма") выплачивалась всего в 25,4% случаев, в то время как на предприятиях с численностью до 500 человек — в свыше трети случаев. [НИХОН РОДО НЭНКАН, с. 95]

Эффективность системы "пожизненного найма" и оплаты труда в зависимости от возраста гораздо выше именно в малых фирмах, где довольно несложно поддерживать групповые нормы.

В отличие от них крупные, быстрорастущие фирмы (например, Сони), естественно, были вынуждены брать людей со стороны. Поэтому они брали наиболее эффективных и способных и использовали с самого начала систему оплаты труда "за конечный результат." Начав свою деятельность в 1946 г. с 22 работниками, Сони к середине 70-х гг. нанимала около до 10 тыс.

Не случайно основатель фирмы Сони Акио Морита писал, что "для поддержания столь стремительного роста мы не могли опираться на традиционную систему найма новичков." [Drucker 1969, с. 211] В таких быстрорастущих компаниях использовалась преимущественно комбинированная система оплаты труда с учетом возраста и стажа работника (при этом чем компания меньше, тем доля предприятий, применявших такую комбинированную систему, меньше: на предприятиях с числом занятых свыше 500 чел. такую систему использовали более 2/3 всех компаний, в то время как на маленьких — до 100 чел. — только 40,5%. [НИХОН РОДО НЭНКАН, с. 95]

Однако постепенно и на крупных фирмах такая необычная для японца системы оплаты труда приобрела своеобразную "групповую" окраску (при этом не превратившись полностью в систему "пожизненного найма"); размер доплат увязывался не с индивидуальным результатом, в с коллективным вкладом.

Насколько эта "семейная" система важна для японца, показывает следующий пример. [Ouchi 1981, с. 48 – 49] Американская компания, открыв филиал в Японии, ввела в нем свою традиционную систему оплаты труда, считая ее наилучшей. Через некоторое время к американцу-менеджеру пришла женщина-бригадир и заявила, что все молодые работницы собираются взять расчёт, поскольку, как она сказала, они предпочитают иметь систему оплаты труда "как у всех": шестнадцатилетняя девушка получает меньше восемнадцатилетней, каждый день рождения все получают прибавку. "И полагать, будто кто-то на нас может работать лучше, чем другие, — неверно, так как в конечном счете никто ничего не может сделать, если все остальные не сделали хорошо своей работы. Считать же, что труд одного человека более производителен, чем другого, — это унижение!" — добавила она.

Ориентируясь на фирму-семью, японский рабочий стремится наиболее полно отождествить себя ("своё я") с нею. Недаром на вопрос: "Кто Вы?" первая его реакция — назвать организацию, в которой он работает (даже если он занимает в ней самый незначительный пост), а уж только потом свою фамилию (семья — следующая группа по важности) и, наконец, собственное имя. Семья в нашем понимании не является в глазах японца основной ценностью для работника-мужчины. Его главные интересы лежат в сфере производства, и не случайно все свое свободное время и выходные он стремится проводить с сослуживцами в кабачках и на пикниках. Воспитание детей возложено, как правило, на женщин, у которых свой, женский, круг общения (с женами коллег мужа или родственницами).

Отождествление себя с компанией ведет к тому, что японец охотно соглашается на сверхурочные работы, объем которых постоянно растёт. По данным статистики, в среднем две трети руководителей японских фирм час и более отрабатывают сверхурочно, почти половина из них берут работу на дом.

Идентификация себя с фирмой усиливает заинтересованность работников в улучшении качества продукции, технологии и управления. Так, например, на автомобильном концерне Тоёта в 1976 г. было подано 460 тыс. организационно-технических и рационализаторских предложений. При занятом персонале в 40 тыс. чел это составило примерно 11 шт. на человека, 85% предложений были использованы в производстве, что принесло концерну 26 млрд. йен прибыли при общих затратах на реализацию их в 415 млн. йен. [ЭКО, №2, 1980, с. 133].

Следующая ситуация является для японцев достаточно типичной. В течение нескольких недель сын, работающий в большой компании, выполнял важное задание руководства и поэтому поздно возвращался домой. Это воспринималось матерью и соседками как особая честь, оказываемая сыну. Неофициальный статус его матери в её группе (а японец на протяжении своей жизни обязательно принадлежит хотя бы к одной группе, члены которой тесно связаны между собой), чрезвычайно возрос: "Мой сын настолько нужен своей компании, что его не отпускают вовремя с работы!" Наконец работа была завершена, и сын пришёл домой как обычно. На следующий день это повторилось опять. Тогда его мать дала ему денег и отправила его ещё со станции "погулять," чтобы он вернулся домой попозже, "как поступают все уважаемые люди."

Жизнь и работа в "семье" основана на подражании друг другу: постоянный страх остаться без урожая по собственной вине приучил японцев поступать "как все" — "сосед что-то сделал — и я сделаю…"; поэтому, если сосед или конкурент добился чего-то, то остальные прилагают усилия, чтобы его догнать. Согласно известной теории А. Маслоу, имеется 5 групп потребностей:

материальные (физиологические и пр.);

потребность в автономизации и безопасности (возможность самостоятельного принятия решения, защищённость от произвола, обеспеченность работой и пр.);

потребность в принадлежности к группе и в социальных контактах;

потребность в уважении и самоуважении;

потребность в самореализации. [Maslow 1970]

Для человека из ЕСКО главная потребность — четвертая и пятая (в самоуважении и самореализации). Для японца же (как и вообще в ДВСКО) — третья (принадлежность группе), а четвертая и пятая маловажны.

Созданная в ЕСКО система управления делает затруднительным для рядового сотрудника самовыражение и самореализацию, что постоянно вызывает фрустрацию, работники вынуждены искать возможности удовлетворения своих потребностей вне предприятия, что ведет к снижению трудовой активности и заинтересованности в его успехах.

В Японии система пожизненного найма, продвижение по службе в зависимости от возраста, наличие значительного числа культурных и спортивных программ дает возможность работнику удовлетворять потребности в безопасности и самоуважении внутри компании (самореализация не важна и доступна лишь руководителям).

В ЕСКО работа является средством получения материальных благ, достаточных для самовыражения вне компании и в частной жизни. Для японцев, напротив, работа, позволяя организовать и поддерживать социальные контакты на рабочем месте — не средство, а цель.

Приверженность группе привела к созданию специфической системы принятия решений. Решение принимается группой, поэтому в переговорах необходимо убедить не одного человека (что сплошь и рядом достаточно в США), а нескольких одновременно. Зато и в случае ошибки нет единственного ответственного. Традиционная система принятия решений (РИНГИСЭЙ) предполагает участие всех (или большинства). Подготовительный проект решения в виде документа (РИНГИСЁ) передается из подразделения в подразделение и с уровня на уровень (снизу или со среднего уровня вверх). При этой каждый имеет возможность внести свои поправки, замечания, предложения. Каждый согласный оставляет оттиск своей личной печати. Если же имеется несогласие, то в соответствии с принципом "сохранения лица" несогласный не может открыто выступить против, или заставить кого-то "потерять лицо." Поэтому он все равно ставит печать — но уже "вверх ногами"! Разногласия разрешаются на особых конференциях.

Таким образом имеется групповая ответственность за принятое решение, что резко облегчает процесс реализации уже принятого решения. В США к Европе наоборот: решение принимается быстро, но его реализация затягивается на долгий срок. При этом инициаторами решения является руководство фирмы. В Японии же инициатива идёт снизу; при этом она зачастую инспирирована самим руководством фирмы через одну из неформальных групп внутри фирм, в которую входят наравне и президент фирмы, и новичок. (Таковы, например, группы земляков-односельчан, однокашников и пр.)

Очевидно, что такая система принятия решений особенно хороша в случае стереотипных проблем и хуже, когда приходится принимать решения быстро или по новым проблемам. Тем не менее с определенными модификациями такая система сохранилась в Японии со времен феодализма даже в эпоху НТП и быстрой смены технологии ж продукции.

§ 5.4. Нужен ли в Японии психолог на заводе

Групповая ориентация японцев приводит к необходимости устанавливать всё большее число личностных (дружеских) контактов. Поэтому у иностранцев, живущих по делам в Японии, тем больше шансов на успех в переговорах, чем дольше они там живут, так как за это время можно завести большее число знакомств. Поэтому для них такое большое значение имеют совместное принятие решений, совместное посещение мероприятий. Поэтому же они много внимания уделяют изучению характера людей, о которыми имеют дело, поскольку им очень часто приходится обсуждать эти характеры со своими коллегами (что совершенно нехарактерно для американцев).

Умение и желание принимать во внимание характер данного собеседника, а не свои собственные эмоции и настроение требуют от участников деловых переговоров с ними полной искренности. Японца можно убедить на этой основе, даже если он настроен против предложения, особенно если в беседа с ним привести доводы "за" и "против" предложения (так же поступают и сами японцы, упоминая о недостатках своей продукции).

Отношение к подчиненному как к "ребенку в семье" порождает шокирующую европейцев простоту нравов, доходящую до грубости и даже побоев (что естественно для японца — ведь разные родители используют разные методы).

С другой стороны» такое отношение предполагает доверие руководителя к своим подчиненным, в результате резко упрощается организационная структура за счет сокращения контрольных функций. Например, на автомобильных фирмах Японии мастер подчиняется руководителю предприятия, а в США между ними ещё три передающих звена. Между рабочим и председателем совета директоров в Форд Моторз — 11 уровней, а в Тоёта Мотор — всего 6 за счёт эффекта "соучастия" в делах "семьи."

Единая "семья" означает и большее — по сравнению с ЕСКО — равенство. Нет "спецстоловых" и "спецбуфетов" — в обеденный перерыв президент фирмы может стоять в общей очереди с рабочим; нет персональных мест для парковки автомашин. Нет личных кабинетов и секретарш у большинства руководителей (даже директор делит комнату с замами, а для проведения переговоров или совещаний все переходят в специальные помещения).

В результате японский работник лучше информирован в делах фирмы. Подбор в "семью" столь же строг, как и выбор супруги. В японской фирме основной принцип кадрового подбора — не профессионализм ("всё равно университет не может угнаться за нами" — рассуждают в фирме), а потенциальная способность человека войти в фирму, изменить себя, быть готовым к беспрекословному подчинению (одним из инициаторов такой системы подбора кадров, при котором человек рассматривается как "чистый лист," на котором фирма пишет свои письмена, является именно фирма Сони).

Идущая от СК-особенностей развития страны традиция внимания ко внутреннему миру своего подчиненного или его характеру сделала вполне естественным использование социально-психологических методов в практике даже небольших корпораций, в то время как в Европе и Америка "открыли" эти метода совеем недавно. Их внедрение было сопряжено с немалыми трудностями, поскольку отношения в этих фирмах имеют подчеркнуто формальный, ориентированный на материальный продукт, характер.

В японской промышленности широко применяются психологические и психотерапевтические методы, индивидуальный и массовый гипноз, методы улучшения социально-психологического климата и повышения лояльности работника фирме. Широко используются приемы, основанные на философии школы дзен, её смысл - отождествление деятеля с объектом деятельности, представление всего процесса деятельности и её конечного результата как единого целого в виде ментального образа, совершенствование и оттачивание каждой операции, тренировка способности к самососредоточению в самых жестких условиях (шум и пр.) [Пронников, Ладанов 1989, гл. 3] Именно использование таких методов профессиональной подготовки рабочих и инженерно-технических работников приводит к поражающим европейцев и американцев скоростям освоения новых видов деятельности.

Основываясь на идеях дзен, японская корпорация ТДК разработала и запатентовала в ряде стран свой собственный метод активизации творческих способностей инженерно-технических и научных работников и поднятие производительности их труда под названием СЮХАРИ. В него входят 3 основных элемента:

а) приобретение знаний и мудрости;

б) творческие психологические упражнения, направленные на использование таких знаний;

в) достижение полной объективности путем отстранения от собственного "Я."

Таким образом, процесс состоит из трёх этапов: переход от чистого "Я" к осознанию своего "Я" и, наконец, к самоотречению от своего "Я," что дает возможность творчества.

Примером такой целенаправленной психологическом работы является фирма Мацусита Дэнки, в ней ведётся систематический подбор кандидатов на руководящие должности (прав заместителя у кандидата нет, но есть прибавка к зарплате) - фактически "резерв." Они разрабатывают актуальную и прибыльную тему, один раз в три месяца их проверяют, специальная комиссия выявляет, как идет работа, имеются ли трудности, помогает ли начальник ("зажима" быть не должно). Кроме того, их информируют о текущих проблемах производства.

Аттестация кадров проводится на основании следующих критериев: (а) умение планировать свою работу; (б) наличие творческого элемента; (в) способность двинуть дело вперед; (г) достигнутые результаты, (д) умение найти общи язык с подчиненными и поднять производительность труда. В оценку руководителя входит и умение воспитать себе смену. В фирме имеется свой психологический центр, в его функции входят статистика (14% рабочих в год получают психические травмы и заболевания); подбор на работу, комнаты психологической разгрузки (в т.ч. с использованием приёмов "дзен-терапии") и рекомендации по организации труда (например: "Ваш телефонный разговор должен быть не более трёх минут, заседание — не более получаса). Введение в Мацусита Дэнки на базе рекомендаций психологов в начале 70-х годов впервые в Японии пятидневной рабочей недели привело к росту производительности на 7-9%, снижению числа длительно болеющих, пропуска рабочего времени и самоубийств.

§ 5.5. "Кто виноват" в японском чуде и "что делать" японцам

Созданная в Японии (в основном после Второй мировой войны) с использованием японских социокультурных особенностей система управления быстро доказала свою эффективность. Это видно из следующих данных:

а) Япония занимает всего 0,3% поверхности Земли, имеет 3% населения Земли и производит 10% мирового валового национального продукта (ВНП). Темпы роста в Японии в 50-70 гг. превышали в среднем 5%, за 1946-1976 гг. объем производства вырос  в 55 раз;

б) при полном отсутствии своих природных ресурсов Япония наиболее безболезненно (по сравнению с другими капиталистическими странами) пережила нефтяной кризис 1973 г.;

в ) до войны японский товар был символом безвкусицы и низкого качества, сейчас это не так.

г) интересно сравнить рост ВНП и объема производства в 1980 г. в Японии и других капиталистических странах (в %%):

[Источник: Япония-1981, с. 5]

Одни видят причины "японского чуда" в особых условиях, уникальном шансе, который достался японцам. Этот шанс они описывают так:

а) Япония получила после Второй мировой войны по низким ценам новую технологию из США (это конечно так,  но ведь ряд стран, например, ФРГ, получили ее тоже, но экономические результаты у них скромнее).

б) Япония мало тратит средств на вооружение (это так и было, однако в период наиболее высоких темпов роста свыше 30% ВНП Японии направлялось на увеличение основного капитала, так что военные затраты здесь играли бы очень незначительную роль).

в) Япония обладает легким и удобным доступом на основные и ёмким рынкам сбыта Азии и Африки. (Однако при этом забывают, что за годы после Второй мировой войны в Японии быстрее всех в капиталистическом мире рос внутренний рынок, что является основой развития капиталистической экономики и приносит большую прибыль).

г) Япония придерживается протекционизма во внешней торговле (Анализ истории международной торговли показывает, что к нему прибегают очень часто и другие страны, в том числе и США, что, однако, ведёт чаще к падению производства).

д) В Японии низкая заработная плата рабочих. (Это верно, но столь же низка зарплата и во многих других странах, а производительность труда и качество продукции не растут. Кроме того, уровень потребления тоже социокультурно определен, поэтому и уровень зарплаты может почитаться вполне достаточным в одной СКО и недостаточным в другой. Этот уровень всегда поддерживался идеологией — ср. японскую поговорку "если видишь пожар - не беги, иди шагом, чтобы не проголодаться." И до сих пор в Японии очень высокий уровень сбережений по сравнению с другими развитыми странами. [Канамори 1979, сс. 2-8] Однако сам по себе низкий уровень заработной платы в сочетании с высоким уровнем личных сбережений может рассматриваться скорее как фактор, тормозящий экономический рост из-за уменьшения внутреннего рынка.)

е) Японцы-де выкрали многочисленные американские и европейские технологические и научные секреты. [см., например, обзор в McGaffigan, Langer 1975] (Однако что же мешало  другим странам самим использовать свои открытия столь же эффективно?)

В целом, такое упование на счастливый случай не объясняет, почему этот же шанс выпал Тайваню, Гонконгу, Сингапуру, Ю. Корее, сумевшим совершить свои "чудеса" и по ряду параметров приблизиться к уровню Японии и США.

Другие же видят в японцах суперменов (опять-таки тогда неясно, почему принадлежащие той же Дальневосточной культуре китайцы на Тайване, в Гонконге и Сингапуре "супермены," а континентальные китайцы нет; и то же относится к Северной и Южной Корее: успешные южане "супермены," а северяне нет?!)

Наконец, ещё одна группа исследователей считает: что за успехи в экономики Японии ответственна культура общества (то есть её социокультурные особенности).

Именно эту точку зрения отстаивает автор. Было бы, конечно, бессмысленным писать ещё одну книгу на ту же тему, если бы не следующее обстоятельство: столь близкая мне третья группа, найдя причину в СК-различиях, не пытается, как правило, их анализировать, что делает эту позицию легко уязвимой для критики тех, кто хотел бы извлечь нечто более конструктивное из японского опыта. Так, Ч. Маккмиллан пишет, что если причина в "культуре," "то Япония уникальна, и поэтому методы управления, эффективные в Осаке или Токио, не дадут результатов в Кливленде,  Лидсе или Милане." [Макмиллан 1988, с. 31] Такая позиция порождена упрощенным представлением о том, как именно осуществляется заимствование из одной СКО в другую. На деле имеются два варианта такого импорта. Первый сводится к использованию в рамках одной СКО технических новшеств из другой СКО, что не ведет к необходимости менять свою жизнь, базовые ценности и отношения: так, заимствование бумажных денег, шелка, компаса и "арабских" цифр из Китая, не сделало Европу Китаем, она просто инкорпорировала эти новшества в себе, использовав их как чисто технологические средства по прямому назначению.

Второй вариант: использование чужих новшеств требует отказа или модификации существующей системы норм, ценностей (например, потребление нового, ранее запретного вида пищи). Здесь появляются две возможности. Первая — либо модификация ценностей ведет к расколу прежней СКО (пример такой ситуации — отказ Христа и христиан следовать прежним иудейским традициям). Вторая — либо СКО "переживёт" модификацию, интегрирует её в себя и эволюционирует в новое состояние.

Поэтому утверждать, что якобы никакие СК-различия не важны, что любые "находки" японского менеджмента основаны на простом здравом смысле и могут быть легко перенесены на другую СК-почву, просто означает не видеть подлинную проблему, которая сегодня реально встаёт перед многими развивающимися странами, решающими, по какому пути идти.

Одно дело — заимствовать японскую систему КАНБАН ("точно вовремя") или "кружки качества" и совершенно другое понять, почему эти системы не могли появиться в ЕСКО сами по себе, какие именно когнитивные, перцептивные или аксиологические барьеры препятствовали этому в ЕСКО (ср. Вопрос 3 теста: данные изобретения не могли появиться в среде с иным взглядом на мир — что скорее доказывает необходимость и плодотворность сотрудничества людей разных СКО). [Adams 1974]

Интересно, что традиция запрещать самому себе видеть и находить социально-психологические причины социально-экономических процессов вполне интернациональна: прослушав доклад автора о влиянии СК-различий на экономику, директор одного из крупнейших экономических институтов, член-корреспондент АН СССР заявил: "Это то что же, вместо технического перевооружения нам теперь рис есть?!" Можно подумать, что от риса кто-то умер…

Именно это и сделали его заокеанские коллеги (коллеги по наличию сходного когнитивного барьера, а не по должности). Когда в начале 70-х годов эффективность японской системы стала бесспорной, пара американский корпораций отправила своих гонцов в Японию. Те, вернувшись, доложили, что японцы едят сырую рыбу и ездят на работу в автобусах, а не на личных автомобилях. Решив, что в этом и есть все секреты, руководители компании приказали кормить своих рабочих сырой рыбой и запретили ездить на работу в собственных автомобилях… Говорят, что они до сих пор расхлёбывают последствия таких "простых" реформ.

Именно в этом задача данной работы: показать, что несмотря на уникальность каждой СКО, целенаправленный перенос чужих организационно-экономических достижений возможен, но требует социокультурного "перевода" на другой социокультурный язык.

В этой главе мы показали, что японец, так же как и любой другой человек, может быть и трудолюбив и ленив, может и болеть за дело, и ломать станки и т. д.

Таким образом, изменения в самой системе управления, в экономическом механизме привели к акцентированию одних качеств японцев и к "стушёвыванию" других. Среди тех, которые начали проявляться наиболее ярко — прагматизм и отсутствие мечтательности; трезвая оценка своих возможностей; увлечение работой даже в ущерб здоровью (так называемые работоголики"); резкое усиление ценности образования (начиная с детсадов — появились матери, помешанные на учебе своих детей КИЁКИ).

§ 5.6. Сравнение японской и американской систем управления

Социокультурные различия японской и американской систем управления, показаны в Таблице 05_02. (Примечание: мы сознательно не рассматриваем здесь новые тенденции, во многом изменившие уже первоначальный облик японской системы, поскольку эти изменения вызваны были не столько социокультурными причинами, а естественной потребностью приспособления к меняющемуся миру. [они подробно описаны, например, в Фудзисака, Такэи, Янг 1986])

Выводы Раздела I: Бытие ли определяет сознание?

Из описания в Разделе I отличий людей, выросших в разной социокультурной среде видно, что они не случайны и имеют длительный, устойчивый характер — что и подтвердили многочисленные работы по кросскультурной психологии. [Barnow 1985; Hui-Ching Chang, Holt 1991; Jahoda 1980; Lonner 1990; Marsella 1979; Pedersen 1979; Triandis, Brislin 1980 ] Как показывает опыт Японии, они явно не сводятся к экономическим отличиям. Японец сохранял свои характерные черты, которые оказались более долговечны, чем преходящие социально-экономические системы, и в эпоху Хэйан (IX-XII вв. н. э.), и после реставрации Мэйдзи (1867/68). [Конрад 1972; Bellah 1970]

Принадлежность к некоторой социокультурной общности модифицирует социально-экономические системы, заставляя человека вести себя по-разному: в одном случае он активный, инициативный работник, а в другом — ленивый и тупой.

Поэтому мы здесь исходим из того, что различия между социокультурными общностями определяются не тем, что люди производят, а тем, что это за люди, какие "директивы" они получили от своих родителей и окружения: хорошо или плохо работать, является ли экономика нужной или бесполезной в данном обществе в целом, кажется ли данному человеку или группе, что занятие экономикой (производством) имеет смысл, являются ли те или иные виды деятельности принимаемыми или отвергаемыми, и т. д.

Для того, чтобы ярче и отчетливее представить себе себя, можно это делать на каком-то фоне — например, чужака, у которого "всё не так как у людей" — просто потому, что он чужак. Однако, как остроумно заметил Ф. Искандер, поиск "эндурцев," (то есть чужаков) является верным признаком "эндурства" (наличия у тебя самого тех же качеств, которые тебе не нравятся, и тем больше ты их ненавидишь у других…)

<<< предыдущая — ОГЛАВЛЕНИЕ — следующая >>>