Глава 8. Влияние социокультурных различий на организацию совместной деятельности (на примере России и СССР) (Ver. 1)

§ 8.1 Методика эксперимента

§ 8.2 "Справедливость" выше "результата"

§ 8.3 Неумение организовать совместную деятельность

§ 8.4 Приказ вместо убеждения

§ 8.5 Недержание "позиции"

§ 8.6 Внеэкономическая ориентации России

§ 8.7. Релевантная деятельность

§ 8.8. Возможно ли менять что-либо в социокультурной общности

Россия не принадлежит Европейской Социокультурной Общности (ВЫВОДЫ РАЗДЕЛА II)

Анализу совместной деятельности (СД) посвящено значительное число работ отечественных и зарубежных авторов. В них выявлены многие важные элементы СД — распределение функций, лидерство, подчинение, опосредованность результатов СД системой отношений в группе/коллективе, совместное целеполагание, оптимизация СД и т.п. [см.: Журавлев, Шихирев, Шорохова 1988, а также У. Пионтковски "Психология взаимодействия," перевод ВЦП, М.].

В настоящее время имеется ряд теорий, авторы которых с разных позиций подходят к этой важной проблеме, лежащей на стыке общей и социальной психологии. При этой неявно предполагается, что поведение любого человека в рамках Совместной Деятельности, её цели, средства их достижения, используемые организационные приёмы независимы от того СК-фона, на котором данная деятельность осуществляется. Например, Дж. Хоманс считает, что многое в СД стало бы понятнее, "если бы мы приняли точку зрения, что взаимодействие между людьми представляет собой обмен ценностями, как материальными, так и нематериальными." [Хоманс 1984, с. 83] Что неявно предполает, что закономерности поведения людей в рамках СД, выявленные в группах испытуемых — европейцев и, американцев — должны быть верны и для любой другой группы в любую эпоху.

Наш опыт работы с группами разного национального составе говорит об ином — как мы работаем, так и живем; ибо организация СД зависит от того, к каким социокультурным общностям принадлежат члены группы. Поэтому в данной главе мы рассмотрим, как меняется организация СД под влиянием СК-различий.

§ 8.1. Методика эксперимента

Для изучения влияния СК-особенностей на организацию СД нами было проведено специальное исследование. Оно состояло из нескольких частей.

Вначале мы изучали художественную, публицистическую, мемуарную и научную литературу для выявления типичных, чаще всего встречающихся утверждений о декларируемых и реально преследуемых целях и ценностях СД, наиболее одобряемых способах организации СД, роли в ней лидеров и руководителей.

Следующая часть представляла собой экспериментальное обследование большой группы испытуемых, которое проводилось в форме сюжетно-ролевой игры, имитирующей реальную ситуацию принятия решений в случае возникновения конфликта ценностей и интересов участников. Они должны были разработать стратегию собственного поведения для достижения определенной цели, которая была им четко и однозначно задана, а именно — получение максимальной суммарной прибыли за фиксированный промежуток времени. В ходе игры возникал основной конфликт ценностей — между получением максимальной прибыли и охраной окружающей среды от загрязнения. При этом фиксировались высказывания участников, избранная ими стратегия поведения, размеры получаемой прибыли, умении организовать СД с партнерами и желание сотрудничать с ними. Данная игра является вариантом деловой игры "Община," разработанной американским психологами Р. Пауэрсом, Р. Дуусом и Р. Нортоном. [см.: Деловые игры 1985, цит. по: Комаров 1985, с. 206] (см. подробнее в Приложении I)

У каждого из участников игры в любой момент имелось на выбор пять различных вариантов поведения ("ходов"):

Игра строилась так, что суммарная максимальная прибыль могла быть получена только при совместной слаженной деятельности всех её участников. В процессе игры участники игры имели возможность совещаться друг с другом и принимать совместные решения о введении той или иной общей стратегии. Однако, поскольку решения могли приниматься каждым участником индивидуально и скрытно (все участники получали информацию только обобщённую, а не о поведении каждого отдельного участника), то у "нечестного" имелась возможность нарушить достигнутую договоренность и с помощью хода А4 получить в данный момент времени большую прибыль, чем у остальных (загрязняя при этом "озеро" и уменьшая будущие прибыли). Такое поведение приводило, как правило, к "штрафу" в последующий момент времени о помощью хода А2.

В исследовании наряду с рядовыми сотрудниками принимали участие руководители предприятий, работники аппарата, а также представители общественных организаций и студенты. Было 307 участников (42 группы), возраст от 21 до 60 лет, половина — мужчины; все, кроме 19 студентов, имели высшее образование. Национальный состав — все, за исключением 19 участников-прибалтов — русские, украинцы и белорусы.

§ 8.2. "Справедливость" выше "результата"

Изучение литературы, периодики, беседы с работниками различных предприятий подтвердили результаты проведенной сюжетно-ролевой игры, показав, что имеются существенные отличия в организации СД и в отношении к ней в группах наших испытуемых и в группах испытуемых европейцев и американцев.

В литературе, документах и нормативных актах, приказах и постановлениях у нас преобладает долженствование: "приказать," "заставить," "обязать," "усилить," "приказать," "навязать"; доминируют "надо," "необходимо," "нужно," "должен" и пр. Это долженствование — совершенно неожиданно с точки зрения западного человека — имеет вполне конкретную цель, связанную с требованиями справедливости, ответственности, долга, принципиальности, равноправия всех участников. Даже в документах, в которых речь идет о получении конкретного конечного результата, постоянно повторяются слова и фразы типа: "это ваш моральный долг," "дело чести и совести" и пр. Поэтому можно назвать такую совместную деятельность, направленную на поддержание отношений — не обязательно хороших! — Межличностная Деятельность, МежД. В рамках МежД люди заняты часто бесконечными абстрактными разговорами на морально-этические темы — вместо того, чтобы достигать поставленной цели.

Анализ аналогичных источников и наблюдения за европейцами и американцами показывают, что для них главным в совместной деятельности является КОНЕЧНЫЙ РЕЗУЛЬТАТ, свобода принятия решения, успешность проводимой деятельности, заинтересованность её участников. Вместо абстрактных и не способствующих получению конечного результата морально-этических рассуждений о долге, справедливости, принципиальности, чести главной целью для них выступает конечный результат. (Поэтому можно назвать такую совместную деятельность, направленную на получение результата — не обязательно хорошего и полезного! — Результативная Деятельность, РезД). Различия в поведении хорошо видны на следующих примерах.

В одной американской компании сотрудникам в качестве теста была предложена следующая ситуация [Whyte 1956]: "Представьте себе, что ваша компания имеет в течение ряда лет дело с поставщиком определённого продукта. Он уже пожилой и настолько узко специализирован, что вряд ли сумеет освоить что-либо новое. К вам приходит человек и предлагает поставлять тот же товар лучшего качества по более низкой цене. Что Вы сделаете?" Все ответы типа: "Насколько дешевле?" "Можем ли мы давать прежнему поставщику время для перестройки, переобучения или поиска нового заказчика?" и т. п. рассматриваются как нерезультативные и не направленные на получение конечного результата. Предполагается другой вариант ответа, в котором безусловное предпочтение отдается конечному результату, а не морально-этическим соображениям по его поводу.

В отличие от ЕСКО в России наблюдается совершенно иное поведение. Так, недавно, в конце 1980-х годов в Москве проводился конкурсный отбор на руководящую должность по методике, близкой к тем, которые используются в школах менеджеров за рубежом. В нём победили те претенденты, которые смогли лучше других решить заданные им управленческие задачи. В некоторых публикациях в печати была подвергнута сомнению сама правомерность отбора руководителей по таким качествам, как решительность, умение добиваться требуемого результата, умение убедить людей в правильности своей точки зрения, умение принимать роль, необходимую в данной конкретной деятельности в соответствии с вынужденным разделением труда в процессе работы. Было высказано мнение, что для руководителя "внутренняя порядочность, совестливость, умение сопереживать, жить чужой болью, страдать… от несовершенства мире куда как важнее … нежели конкретные знания, узкопрофессиональные умения, навыки аппаратной работы." Разбирая пример одного из заданий, которое помогает оценивать потенциальные возможности убеждать людей у претендентов на руководящие должности, автор делает характерное замечание: "…не понятно, как можно через [это упражнение. — Ю.] проверить совесть человека, его политические взгляды…" ["Задачки для … бюрократов?" Собеседник, 14, 1988]

В таблице 08_01 для сравнения приведены наиболее типичные выражения — "штампы," используемые в художественной и специальной литературе, публицистике, мемуарах, а также в экспериментальных группах в СССР/России и за рубежом. Цель сравнения — выделить наиболее типичные высказывания ("слова," "термины") об экономике, принятии решений, совместной деятельности, их декларируемых и подлинных целях и ценностях, о наиболее высоко оцениваемых и социально одобряемых способах организации взаимодействия и о роли руководителей. (Важное отличие: в России чаще прилагательные/наречия и глаголы, в ЕСКО — глаголы и существительные, связанные с активностью, действенностью, достижением).

Таблица 08_01. Типичные выражения — "штампы"
Результативная СД Выгода, эффективность, рентабельность, результативность, свобода выбора, свобода принятия решений, конкуренция, "поднять(ся)," "принудить," организовать, сила, управлять, успех, результат, заинтересовать, мотивация, доходы, прибыль
СД, ориентированная на морально-этические цели Ответственность, справедливость, "правильно," "истинно," "верно," морально, аморально, "не этично," совесть (особенно партийная), долг (особенно партийный), дисциплина, порядок, сознательность; сознание, "обязать," "ускорить," "заставать (кого-то сделать что-то)," "повысить," "усилить," расходы, затраты, "набрать скорость (ускорение)," увеличить

Это противопоставление "моральное — аморальное" широко используется в речи и публикациях; оно применяется повсюду (например, такой перл партийной пропаганды как "качество — категория нравственная.") Долг тоже тесно связан с ним: он предполагает никой свободы выбора или мысли: "долг" обычно выступает как финальный аргумент для того, чтобы подчинить себе партнёра (в XX веке процвёл "штамп" "Партийный долг"). Категория "совесть" также крайне популярна в русской культуре; при этом зачастую "сознательность" и "совесть" употребляются как синонимы; сознательность означает "делать что-то — может быть, и вопреки собственным желаниям, чтобы исполнить свой долг." Это не означает, что этот поступок должен быть рациональным, достаточно того, что человек делает то, что от него ожидают. ("Классовая сознательность" вошла и в коммунистический жаргон, повторяясь в передовицах газет и речах.) Требования "ускорить(ся)" и "увеличить" практически совпадают по смыслу с "заставить кого-то сделать что-то" (что скорее всего, ему/ей совершенно не хочется). Они часто применяются в случаях, когда нужно нарушить законы природы или общества (например, выполнить пятилетний план в три года; уговорить больного человека выйти на работу и пр.; Горбачёв использовал термин "перестройка" как чуть ли не синоним с "ускорением"). Когда нужны какие-то результаты, раздаются призывы "напрячься," "собрать силы," "увеличить темпы."

Ориентация западных менеджеров на результат отражается и в соответствующих психологических теориях; так, Бейлс выделил 6 "позитивных" "ролей" в процессе взаимодействия и 6 "негативных":

    Позитивные (тип менеджера — "Ведущий"):

  1. разряжает обстановку;
  2. предлагает решение;
  3. отвечает на вопросы;
  4. информирует;
  5. разъясняет;
  6. предлагает помощь;
    Негативные (тип менеджера — "Ведомый, вспомогательный"):

  1. просит о помощи
  2. просит разъяснить;
  3. просит проинформировать;
  4. просит ответить на вопросы;
  5. просит предложить решение;
  6. нагнетает обстановку. [Bales 1950, pp. 138-172]

Не следует, однако, думать, что в русских группах нет всё тех же ролей (паттернов поведения): и поддерживающие (supportive), и неподдерживающие (nonsupportive) социальные роли в РСКО (как в любых других культурах) там, конечно есть; просто РСКО приписывает им совершенно иной смысл и значение.

В сюжетно-ролевой игре наши участники в большинстве случае подменяли поставленную перед ними цель (получение максимальной прибыли за данное время), выдвигая вместо неё другие, такие, как "хорошее сосуществование," "получение большей прибыли, чем у соседа," "борьба за чистоту окружающей среды," "борьба за социальную справедливость" и тому подобные цели. Это проявлялось в высказываниях типа: "Чему вы нас учите? Советский человек так не поступает," "Нельзя бороться за прибыль — это не наш метод!," "Прибыль — это хорошо, но надо же и наказывать!" "Надо не прибыль считать, а всем вместе решать, что хорошо, и что плохо."

Одна из характерных особенностей организации СД заключалась в стремлении подменить поставленную перед ними экспериментатором цель — получить максимальную прибыль — другой целью: дать всем поровну, пусть и понемногу: "Нам не нужен максимум прибыли, нужен оптимум [под которым понимается умеренная прибыль. — Ю.], и равномерно по годам. А если вы будете стремиться к максимуму прибыли, мы вас будем останавливать [с помощью штрафа — хода А2 — Ю.]."

Хотя официальная цель игры была получение максимальной прибыли , испытуемые практически никогда не стремились к реальному максимуму: в каждом эксперименте каждый участник 50 раз принимал решение (следовательно, вся группа — 300 раз; 42 группы сделали, соответственно, 12600 ходов). Из них число А2 (штрафов) в 42 группах было 1459 (в среднем 34,73 за игру — из 50, ибо одного такого хода достаточно, чтобы наказать всех, загрязняющих источник). То есть практически каждый раунд кто-нибудь наказывал кого-нибудь, теряя сам и заставляя терять других. (Среди 42 групп практически все рано или поздно предлагали ввести обязательные наказания за "загрязнение": по очереди каждый использует А2; были группы, где такой стратегии придерживались в течение 5-15 раундов подряд — иногда комбинируя А2 с А1.) Число ходов А1 (поощрение другим) — 867 (в среднем 20,64 за игру — его тоже достаточно одного, чтобы всех поощрить). Число ходов типа А5 (полная автаркия) — 1107 (в среднем 26,35 за игру).

Интересно сравнить и абсолютные результаты: какую "прибыль" они получали. Теоретически в каждой игре каждая группа могла получить более 4000 очков; средняя прибыль 42 экспериментов была 1123. Для сравнения: три группы, в который участниками были прибалты (которые, как я предполагаю, принадлежат ЕСКО), получили в среднем по 2397 очков…

Из того что цели СД в ЕСКО и РСКО отличаются (как прагматические от морально-этических), следовало ожидать, что различается и сама организация совместной деятельности. Действительно, это отчетливо проявилось во время эксперимента.

Вместо принятия совместного решения с целью выработки выигрышной стратегии преобладали поиски "виновных" и совершенно невыгодные штрафы (то есть ходы типа А2). В большинства случаев вместо стремления получить максимальную прибыль, испытуемые начинали бороться за справедливость. Поскольку для этого в рамках игры имелись только два способа (либо бесконечно спорить о том, как обеспечить каждому равный выигрыш, либо часто применять поощряющий ход А1, не приносящий прибыли самому игроку), использовались обе эти альтернативы. В целом уравниловка доминировала над конструктивными решениями.

Из других высказываний наиболее типичными были следующие: "Как вам не стыдно!" "Нужно иметь совесть!" "Где же ваша партийная принципиальность!" "Это же толстовщина! За каждое нарушение должно быть возмездие," "Сам не выиграю, но накажу других — не дам им возможности за наш счет наживаться," (?! — ведь прибыль-то шла не из кармана игрока-участника; игра не была "игрой с нулевой суммой," "zero-sum game" как, например, преферанс — Ю.) "Давайте подведем предварительное итоги и тех, у кого больше всего прибыли, оштрафуем." Но особенно часто (в разных вариациях) встречалось такое предложение: "Тех, кто победил с помощью хода А4 и, следовательно, больше всех пачкал, надо судить!"

Мы увидели то же самое в других экспериментах; так, хотя исследования "Оценка последствий" (Методика 3), "Убеждение" (Методика 4) и "Точка зрения партнёра" (Методика 5) проводились как соревнование для отбора и продвижения будущих менеджеров, участники постоянно стремились организовать свою работу так, чтобы каждый в группе мог получить примерно равное количество очков (в Методике 4 среднее число очков было 8,9). Это продукт нежелания прослыть аутсайдером и быть изолированным от группы. То, чего они добивались — это не лучшее или оптимальное решение, а удовлетворительное, которое ими воспринималось гораздо лучше, чем "оптимальное" (то есть, качество решения приносилось сознательно в ущерб равенству). И в то же время "за кадром" каждый был убеждён, что групповое решение — не лучшее, и в критические моменты возвращался к своему (тем самым отменяя групповую договорённость).

Одна из ситуаций для обсуждения во время проведения Методики 3 — пример выше с пожилым продавцом. Ни один наш испытуемый не предложил результативное решение (в западном стиле), всех интересовало только морально-этическое: "Новенький ещё молодой, ещё найдёт себе что-нибудь"; "Все мы будем стариками, нельзя увольнять человека за возраст"; "Мы обязаны помочь слабому" и т. п.

Однако хотя испытуемые декларировали верность борьбе "за социальную справедливость," на деле (по крайней мере, в мужских группах) она подменялась идеей наказания, что является второй характерной чертой русских групп. (А чтобы обеспечить такую справедливость нужна — и в игре, и в жизни — специфическая регуляторная система; в игре она реализовалась в виде постоянного хода А2, штрафа; о регуляторной системе РСКО см. дальше).

§ 8.3. Неумение организовывать совместную деятельность

Во время переговоров, проводимых экспериментатором для того, чтобы у участников появилась возможность для самоорганизации, у них наблюдалось явное отсутствие мотивации к поиску совместного решения и организации для этого СД. Большинство без дополнительных напоминаний не желало начинать обсуждение, переговоры довольно быстро заходили в тупик, а группа начинала требовать от экспериментатора изменения правил игры: введение единого директивного центра, добавить "роли" начальника главка, прокурора или секретаря райкома. Вот типичные высказывания, повторяющиеся постоянно: "Давайте создадим производственное объединение!" "Давайте введём должность министра!" (При этом ни разу никто не предложил ни кандидатуры, ни способов её подбора, ни чем такой "министр" должен заниматься.) "Пусть ведущий (обращаясь к экспериментатору — Ю.) будет главным и не позволяет никому выбирать тот ход, который противоречит общей договорённости," "Давайте введём милиционера," "Нужен вождь" и пр. Однако они никогда не были в состоянии объяснить ведущему, каким образом новый, дополнительный орган и пр. смогут помочь им в принятии решений. Ведь такой дополнительный орган вряд ли будет более эффективен чем они: уже имеющиеся шесть групп-участников — более чем достаточно для плодотворного обсуждения любой проблемы. Хуже того, их стремление к "сильной руке" на деле скрывало нечто иное: теперь есть некто, на кого можно списать все огрехи, а самому придерживаться своей прежней стратегии. (И это абсолютно точно проявлялось во время игры: практически каждый участник/группа хотя бы однажды попробовал нарушить договорённость — и часто это были именно те, кто её предложили…)

Когда ведущий не соглашался воссоздать привычную структуру отношений, группа начинала искать свои пути поддержания принятой договоренности о совместном поведении. Во всех без исключения случаях, обнаружив, что имеются участники, получающие большую прибыль за счёт нарушения договорённости с использованием хода А4, группа предлагала единственный способ — введение штрафных санкций с помощью хода А2. Подобное решение приносило только убытки, но это оправдывалось тем, что "Мы боремся за чистоту среды! "Кто борется за правду, всегда в проигрыше!" "Сам не выиграю, но и других накажу — не дам наживаться на нас," "Мы проверяем вас на честность и ловим вас на непорядочности," "В жизни договоренности невозможны , поэтому необходимы санкции."

Для реализации предложении о введении штрафных санкций наиболее часто предлагалось следующее: пусть каждый по очереди, чтобы никому не было обидно и все несли равные убытки в борьбе за чистоту природы, делает ход А2.

Участники проявляли повышенную конкурентность, стремление во что бы то ни стало "посадить" партнера — даже в ущерб для себя: "Должен же кто-то быть победителем и получать наибольшую прибыль!" "Вы ведь перед нами поставили цель — получить больше, чем у других, прибыль (попытка апеллировать к ведущему за помощью — Ю.)!" Все группы сами переинтерпретировали правила игры, убеждая себя и экспериментатора, что якобы только один "завод" получит максимальную прибыль; на деле по условиям, которые объявлялись им заранее, ВСЕ участники могли (теоретические, при правильной стратегии) получить абсолютно одинаковую прибыль! Существенные различия наблюдались в (преимущественно) мужских и женских группах: в первых преобладала стратегия "наказать и победить" — что само по себе не вело к росту прибыли. Вторые отличались стремлением поощрить (непрагматический альтруизм).

Значительное число высказываний имело чисто демагогический, лозунговый характер: "Где же ваша принципиальность!" "Давайте мыслить в государственном масштабе!" "Природу нельзя мучить!" и пр. Испытуемые не рассматривали полученную прибыль как результат их разумных, рациональных действий, а как удачу, везение, фарт.

Подлинные цели эксперимента — оценка их умений

  1. поставить групповые цели/задачи и придерживаться их;
  2. найти средства для достижения этих целей;
  3. предложить организационную форму для достижения этих целей предложенными средствами;
  4. убедить других участников принять их точку зрения, цели, средства и организационные приёмы для достижения этих целей;
  5. организовать совместную деятельность для достижения этих целей.

Эти экспериментальные цели не были сообщены им (хотя они в той или иной форме изложены в любом учебнике управления), но рано или поздно участники должны были сами до них дойти. Если же они догадывались о чём-то и задавали правильные вопросы, они получали правдивые ответы.

Игра-эксперимент была устроена так, что в любом раунде была возможность создать единую стратегию и начать ей следовать. Однако только ОДНА группа из 42 и только в 43 раунде смогла грамотно пройти все 5 стадий (то есть определить адекватные цель и средства, предложить организационную структуру, убедить всех — и организовать совместную деятельность.) 3 группы из 42 смогли догадаться до оптимальной стратегии, но так и смогли убедить всех в том, как именно её организвать.

Использованная в эксперименте сюжетно-ролевая игра была заимствована из программы подготовки зарубежных менеджеров. Там слушатели (европейцы и американцы) обычно проявляют другие качества. Ориентация на конечный результат не позволяет им подменять поставленную цель и отклоняться от её достижения. Поэтому они без особого труда находят оптимальную стратегию и совместно её реализуют, в противоположность нашим группам, где мне только один раз довелось наблюдать оптимальную стратегию. Отличия в организация СД сказывались и на результатах: наши испытуемые получали примерно в 2 — 3 раза меньше прибыли, чем зарубежные. Поскольку выход на очень большие значения прибыли невозможен без эффективного совместного решения, это означает, что имеются качественные различия и в самой организации СД. Косвенным подтверждением этого являются те немногочисленные группы, в которые были включены представители прибалтийских республик: довольно часто они становились своеобразными "центрами кристаллизации" и способствовали организации эффективной СД.

§8.4. Приказ вместо убеждения

Ещё одна особенность организации СД в наших группах (отчетливо проявляющаяся и в других экспериментах) — непонимание того, что СД невозможна без разумных компромиссов и поиска общей формы. Постоянно встречалась одна и та же ситуация. Два или более участников эксперименте, выдвигавшие одну и ту же стратегию для решения поставленной задачи и имевшие сходные тактические и даже стратегические цели, начинали яростно спорить друг с другом — куда яростнее и непримиримее, чем с теми, чьи предложения принципиально отличались от их собственных. На мой вопрос: "Зачем вы спорите? Ведь ваша задача сейчас — найти союзников, хотя бы в принципе согласных с вами, с тем, чтобы потом, объединив вокруг себя бо́льшую часть группы, попытаться убедить несогласных" — ответ давался примерно такой: "Не важно, что он вроде бы имеет те же цели — ведь он их совершенно неправильно понимает!"

В экспериментах отчетливо проявилось стремление (практически всех участников, независимо от занимаемого ими положения) использовать автократические, "приказные" методы организации СД: "Раз они не понимают сами — как же их можно убедить? Нужен командир!"

Процессуальный характер поведения наших испытуемых является стабильным и не зависит от экспериментальной ситуации. С частью испытуемых мы провели следующее дополнительное исследование (см. Методики 3-5).

Поскольку одна из важнейших задач в рамках СД — умение убедить партнеров в разумности предлагаемых решений, участникам его были предложены вопросы и упражнения, которые могли бы помочь им понять свои трудности, связанные с неумением убедить собеседника (собеседников) в процессе нахождении общего решения. Это вопросы типа: "Как я представляю себе в данной ситуации, чего добивается партнер во время переговоров со мной?" и тому подобные вопросы.

Их ответы на эти вопросы подтверждают процессуальный характер СД. Так, на вопрос: "Каких результатов я хочу добиться от партнёров в конце переговоров?" — отвечали примерно так:

Это говорит о том, что необходимость выделять конечный результат СД у наших испытуемых отсутствует, что испытуемые не желали и слышать о совместных целях: для них главное было — навязать свою точку зрения в дискуссии.

На вопрос: "Каких результатов хочет, по Вашему мнению, добиться партнер?" — отвечали:

Это, скорее всего, означает, что в поведении партнёра видят только повышенную агрессию, конкурентность, непрагматичность, отсутствие желания кооперироваться. Скорее всего, это защита плюс перенос своих негативных качеств на других.

Столь же специфичны и средства воздействия друг на друга. На вопрос: "С помощью каких средств Вы предполагаете убедить партнера?" — ответы были такими:

Таких же средств воздействия ожидали и от своих партнеров. Дополнительное исследование только подтвердили результаты, полученные в игре: то же нежелание понять позицию партнера; найти точки соприкосновения и общности позиций; найти то, что объединяет (и. следовательно, может послужить основой для совместного решения), а не то, что разъединяет; то же неумение не "переходить на личности," а искать содержательную и конструктивную сторону взамен эмоциональной; тот же поиск в сфере "отношений," а не в сфере совместной деятельности.

Они просто не принимали важность убеждения — и были готовы уступить скорее давлению, чем (логическим или эмоциональным) аргументам, которые не важны были для их дискуссии. И при этом странно, что они части уступали давлению со стороны человека, который был объективно ниже их по положению. На просьбу экспериментатора разъяснить такое поведение, они спокойно говорили, что делали это "из гуманности," "чтобы не обидеть человека," "чтобы поддержать дискуссию," "не задеть слабого." Однако в повседневной жизни они делали это крайне редко!

С другой стороны, если кто-то в процессе переговоров (дискуссии) решил, что партнёру (которого скорее воспринимают как противника) удалось что-то ему (ей) доказать или сообщить то, чего он (она) не знал, или же доказать, что он ошибался, то он (она) чувствует себя оскорблённым. Видимо, поэтому распространённый приём: чтобы партнёра убедить, его нужно унизить; это не давало ничего, и вместо этого было бы продуктивнее партнёру помочь. Однако, если позднее в процессе анализа записи (видеозаписи) экспериментатор демонстрировал им, что были и другие, упущенные ими возможности, они чувствовали себя обиженными (и часто это демонстративно изображали).

В время обсуждения хода эксперимента значительная часть испытуемых выражали мнение, что помочь кому-либо или получить помощь опасно, может быть рассматриваемо группой и противниками как проявление слабости (если на такой вопрос предлагалось дать ответ анонимно, то такой ответ давал хотя бы один человек в КАЖДОЙ группе, и доля таких ответов была крайне высока). В такой ситуации часто употребляется термин "срезать" ("Я его срезал!" "Ну-ка, срежь его! Пусть знает наших…") Его суть сводится к тому, чтобы в ответ на некое предложение партнёра (партнёров) — и даже не обязательно дельное! — предложить свой аргумент. Чтобы "срезать" он должен быть смешным, ядовитым, часто просто глупым (например, нарочито обыгрывая двойной смысл слова или даже имени противника) — но, главное, чаще всего аргумент не имеет ничего общего ни с предложением партнёра, ни с целью дискуссии (хрестоматийное: "А ещё в очках!") Это способствует не отвержению аргумента, а его высмеиванию. Всё, в конечном счёте, сводится не к деловому спору, а личностному. Вольный перевод ситуации: "Мы не любим слишком умных…"

Русская литература даёт множество примеров персонажей, славных таким своим "остроумием": капитан Лебядкин (Ф. М. Достоевский), дед Щукарь (Мих. Шолохов), многие герои Шукшина, Платонова и Зощенко.

Можно предположить, что участники ожидали только агрессию, повышенную конкурентность и нежелание взаимодействовать. Ответы на вопрос 6 ("Как мой партнёр собирается убедить меня?") демонстрировали именно такие ожидания.

Важно, что вопросы 2 ("Что я собираюсь сделать, чтобы изменить позицию партнёра?") и 5 ("Что собирается сделать мой партнёр, чтобы изменить мою позицию?") в Методике 5 были либо вовсе не поняты, либо просто опущены: для участников изменения в позиции партнёра были бессмысленными и бесполезными. И это совпадает с нежеланием в "Игре " (Методика 2) представлять себе точку зрения партнёров и работать вместе в поисках того, что могло бы их объединить не на словах (типа "Давайте почистим!"), а на деле — то есть ответить на вопрос: "А как (почистим, проконтролируем, организуем)?" Они постоянно демонстрировали неумение искать и находить содержательную сторону в любой дискуссии или конфликтной ситуации. Вместо этого испытуемые подчёркивали преимущественно личный или эмоциональный аспекты. Видимо, поэтому им было много проще придерживаться морально-этической стороны, чем деятельностно-результативной и искать то, что их разделяет. Их первое побуждение было искать решение в сфере межличностных (морально-этических) отношений, а не в сфере деятельности.

Они были постоянно готовы бороться друг с другом; для них ситуации, где побеждает только один или где они вынуждены обращаться за окончательным решением к вышестоящему органу (который может одного из них или даже всех заставить придерживаться одного общего решения, а то и сам им его предложит), совершенно нормальна. В результате — постоянная борьба всех против всех. Вдобавок они часто преувеличивали свои способности и возможности — и если что-то шло не так, они начинали искать виновного (включая экспериментатора!), вместо того, чтобы искать выход.

В исследовании "Оценка последствий" (Методика 3) они просто не умели и не желали составлять список позитивных и негативных последствий их собственных решений (хотя оценка последствий — важнейший элемент процесса принятия решений). Их обычный результат был 5-7 последствий (из 20 возможных, средняя 6,2, то есть 1,25-1,75 в каждом блоке из возможных и ожидавшихся экспериментатором 5). При этом они работали крайне быстро; заполнив задолго до окончания срока все четыре блока, они не собирались перепроверить свои ответы; на предложение экспериментатора это сделать, отвечали, что уже и так всё в порядке. (Интересно, что в других русских группах такое же нежелание проверить и улучшить свои ответы демонстрировалось и во время ответов на вопросы тестов Кеттела и Амтхауэра — что в целом, по-видимому, означает недоверие к использованным методам). Во время последующей дискуссии их не интересовали позитивные или негативные последствия; главное, что их волновало — сама ситуация и были ли предложенные решения "этичными" или "аморальными."

Здесь хорошо видны отличия в системе ценностей в наших группах и в группах испытуемых, принадлежащих к ЕСКО. Там в учебниках по менеджменту будущим руководителям даётся совет: хочешь убедить шефа (или читателя документа) — иди не к его цели/выводу (он её и так знает, ему незачем ещё раз видеть, что ты с ним согласен, он ждёт результат). Но, начиная с его цели (вывода, ожиданий), иди вместе с ним, ищи совместное решение . В России же традиция другая: поведение определяется социальным рангом/статусом; посему вывод подчиненного должен подтвердить уже имеющееся у шефа готовое мнение (то есть главное — не прагматические цели, а "верность группе," идентифицируемой с шефом). Отсюда и традиция: подчинённого уговаривать долго, проще приказать.

Такие эксперименты продемонстрировали трудности отношений "равный ↔ равный" в России: в жизни наши группы стратифицированы, каждый быстро узнаёт, "кто есть кто." В эксперименте же все изначально были равны, ни один (даже очень большой руководитель "в жизни") не имел никакой возможности (без согласия на то экспериментатора) навязать своё решение другим. Поэтому они (некоторые — возможно впервые за долгие году) должны были организовать взаимодействие с самого начала, не прибегая к своим властным полномочиям — и оказалось, что единственный способ взаимодействия, который приходил им в голову, был традиционный, существующий веками в РСКО.

§8.5. Недержание "позиции"

Поддержание СД возможно лишь при условии четкого разделения функций в группе. С этим связан и второй вывод: в Европе и США любой человек, приняв на себя обязанности участника СД, сохраняет их до конца действия договоренности. У нас же (если судить по литературе и результатам проведенного эксперимента) участники СД, как правило, не придерживаются рамок возложенных на них функциональных обязанностей и всячески сознательно нарушают предварительные договоренности, оправдывая это морально-этическими соображениями, желанием сделать "как лучше," "поступить по совести" и т.п.

Функциональные обязанности человека описывают его "позицию" в рамках СД. Полученные в экспериментах результаты дают, как нам кажется, основание утверждать, что характерной особенностью России является "недержание позиции": заняв в рамках СД некоторую позицию, человек не считает себя до конца связанным с нею и при первой же возможности пытается выйти за её рамки, стремясь занять две (и даже больше) позиции одновременно, что делает эффективную СД невозможной. Необходимость вступать во взаимодействие приводит к появлению своеобразных "позиционных отношений" (например, в СД важную роль играет отношение "руководитель — подчиненный").

Следующая сфера, в которой отчетливо проявляются отличия в организации СД — это ролевые отношения. В условиях доминирования межличностной деятельности (МежД) основное ролевое отношение (в рамках СД) — "руководитель — подчиненный," которое с самого начала имеет морально-этический, патриархальный характер, не связанный ни с каким результатом: "Ты наш отец, мы твои дети." В России оно чаще всего проявляется в виде стремления руководителя, следуя привычным, "семейным" стереотипам поведения, контролировать буквально все аспекты деятельности подчиненного.

В рамках результативной деятельности (РезД) реализация этого отношения иная: задача руководителя — получение конечного результата независимо от привходящих морально-этических соображений, поэтому основные его функции сводятся к следующим четырём:

  1. подбор соответствующих исполнителей (критерий — профессиональная подготовленность);
  2. постановка задачи;
  3. предварительное, в случае необходимости, обучение или переобучение исполнителей;
  4. получение конечного результата. [см. Drucker 1974; Koontz, O'Donnell 1974; Морозов 1989]

При этом руководитель избегает собирать излишнюю информацию о той, каким именно способом подчиненный выполняет задание (если, конечно, он не хочет воспользоваться его примером для обучения других подчиненных).

Вместо этого в рамках МежД руководитель, полностью увлечённый отношениями в коллективе, начинает контролировать, как правило, весь ход работы, затрудняя тем самым проявление какой-либо инициативы. Причины этого понятны. Руководителя волнует не сам результат, а "правильность," "истинность," "верность" избранных средств для его достижения. Мы, конечно же, не считаем, что "цель оправдывает средства": они долины быть адекватными, соразмерным целям." Однако эта адекватность должна быть предусмотрена заранее, при выборе цели, а не вместо неё, иначе вопросы о "правильности," "истинности," "верности" начинают замещать сам результат, а процедурные вопросы заменяют поиск совместного решения.

К тому же всеобщий контроль и увлечение средствами в ущерб основному результату ведут к забвению цели, а сама деятельность превращается в чисто процессуальную, при которой "движение — всё, а конечная цель — ничто."

Наконец, сам по себе контроль для большинства видов деятельности ограничен или даже невозможен. Пооперационный контроль возможен лишь для "моторных" видов труда, связанных о механическим или химическим преобразованием вещества.

В настоящее же время всё больше профессий становятся связанными с преобразованием не вещества, а информации. Это — ученые, конструкторы, бухгалтеры, управленцы, рабочие на станках с числовым управлением, программисты и пр. Подавляющая часть их действий, операций, поступков не имеет непосредственного материального воплощения, проявляясь вовне в "свернутой" форме, исключительно в виде мыслительных операций. Поэтому пооперационный контроль над ними невозможен, здесь наиболее адекватен контроль по конечному результату. Если всё же такой контроль и проводится, то он немедленно превращается в сугубо формальный, "символический."

Так, в одном ВУЗе ректор заставил всех преподавателей вести дневник нагрузки, в котором они должны были отчитываться за каждый час, проведенный в институте; большинство преподавателей сразу же освоили предложенную форму и в графе "чем занимался" писал "Думал".

Таким образом, ложная установка на необходимость тотального контроля ведёт к неизбежной бюрократизации, ненужному усложнению системы СД, а в ряде случаев и к её изменению или полному блокированию. Так, например, меняют своё содержание понятие "уровня управления"; недаром в СССР на предприятиях бо́льшая часть функций, которые в европейских и американских фирмах традиционно считаются принадлежностью низового звене, передана на более высокий уровень — заводоуправлению. Планирование, диспетчирование, снабжение и т.п. функции фактически централизованы на уровне всего предприятия, а в цехе и бригаде они только "обозначены"; то же происходит и с предприятием, у которого бо́льшую часть самостоятельных функций забрали и передали главку.

§8.6. Внеэкономическая ориентации России

Из полученных результатов можно сделать ряд выводов, касающихся различий в организации СД на уровне социокультурной общности в целом. Но прежде — одно методологическое замечание. При изучении социально-психологических закономерностей функционирования тех или иных больших групп всегда возникает вопрос о допустимости переноса результатов, полученных на основе заведомо ограниченной выборки, на бо́льшую группу (в данной случае на целую СКО). По нашему мнению, ответ должен быть положительным: все утверждения, относящиеся к большой группе, хотя и являются в известной мере гипотезами, подлежащими дополнительной проверке, тем не менее дают определённую информацию о закономерностях поведение людей в них. С другой стороны, по мере увеличения количества исследований будут проявляться новые, интегральные характеристики больших групп, описывающие их как единое целое безотносительно к поведение отдельного человека или малой группы.

В соответствии с определением социальной деятельности (см. §7.6) мы можем проанализировать результат экспериментов. Целесообразно выделить два вида социальной деятельности: "результативную," направленную на получение конкретного конечного результата (РезД), и деятельность, основное содержание которой сводится к созданию и поддержанию определенной системы межличностных отношений в группе (МежД). Оба вида деятельности — в зависимости от целей, преследуемых в данное время — могут существовать в разных формах. Так, например, в европейских странах и США РезД приняла по разным причинам форму Экономической Деятельности с соответствующим экономическими целями и средствами их достижения. Возможен переход одной формы в другую.

Результаты проведенного эксперимента говорят о том, что у нас, в России и СССР, скорее всего, доминирует МежД, при которой руководители и подчиненные не ориентированы на получение конечного результата. Больше всего их заботит "верность," "правильность," "истинность" предпринимаемых действий, соответствие их групповым нормам и правилам поведения, традициям организация СД, принятый в "большой" социокультурной группе — РСКО. Такая чисто процессуальная направленность поддерживается в группе любой ценой — даже за счет ухудшения конечных результатов СД (здесь мы будем называть её внеэкономической деятельностью, памятуя, конечно, о том, что "внеэкономических" форм деятельности в истории было много).

Наличие МежД в России хорошо коррелирует с описанным выше анализом ценностных ориентации: в ЕСКО главное — сам результат, в России — морально-этические соображения ("совесть," "нравственность," "ответственность") по поводу результата.

По-видимому, именно в этом проявляются различия во внутренних побудительных причинах (мотивах и целях) социальной деятельности: в одном случав (в ЕСКО) — это экономические мотивы и цели, в другом (Россия) — внеэкономические. Различия в характере этих двух форм можно проиллюстрировать на следующих примерах.

Известный американский экономист Дж. Гэлбрейт в своё время был назначен президентом Дж. Кеннеди послом в Индию. Часть сенаторов, желая досадить президенту, сделали представление в сенате о неэффективности действий администрация в связи с назначением непрофессионального дипломата на такой ответственный пост. Однако упоминание Гэлбрейта о том, что за год, проведенный в Индии, он написал и издал свой дневник, федеральные налоги с гонорара за который в несколько раз перекрыли его оклад посла, полностью сняло все возражения. [Гэлбрейт 1986, с. 212]

Этот пример иллюстрирует основу экономической деятельности: производство дохода (прибыли) с помощью расхода. в США — расходы ради дохода (производство прибыли). Вместо этого в России доминируют расходы ради расходов. Главным является не результат, а количество вложенного труда, не полученная прибыль, а проявленная активность. А вот пример типично внеэкономического поведения.

В Р. области судили пожилого работника М., много лет проработавшего на своём месте, ударника труда, фронтовика. Вместе с женой он занялся выращиванием окота и продажей (государству и на рынке) мяса: за последние двадцать лет — свыше 15 т телятины и баранины, 1,5 ц шерсти. Так как колхоз отказывался помогать ему с кормами, он вынужден был доставать их на стороне, в результате чего и попался. Учитывая его возраст и заслуги, суд присудил ему три года условно с конфискацией излишков скота. Скот передали в колхоз, где он погиб от плохого ухода и отсутствия кормов. Основную роль в поимке М., которого там называли не иначе как "кулаком," сыграли председатель колхоза и прокурор.

Председатель: "У меня у самого в саду яблоками земля усыпана, мог бы сдать их на три оклада — да разве можно заниматься личным обогащением? Что люди окажут!"

Прокурор: "С такими частниками, как М., будем бороться — всё должно быть по справедливости!" [составлено мной по "Известия," 1986, 9 авг]

Здесь председатель колхоза и прокурор проявили типичное антиэкономическое поведение, ориентированное на морально-этические цели: превыше всего для них оказалась превратно понятая социальная справедливость — даже если при этом гибнут плоды человеческого труда, столь необходимые всем.

§8.7. Релевантная деятельность

По нашему мнению, полученные результаты говорят о том, что для большой группы плодотворным является выделение понятия ведущей социальной деятельности. В дальнейшем мы будем называть её деятельностью, "релевантной" данной СКО, или просто релевантной деятельностью (РД). Она является формой организации усилий людей в рамках данной СКО на достижение приоритетных целей и во многом определяет социально принимаемые/отвергаемые формы поведения.

В силу различных причин РД может подвергаться трансформациям. Именно это и произошло в Японии, изменившей в послевоенные годы (1945- ) свою традиционную, заимствованную из Китая и ДВСКО, внеэкономическую, морально-этическую ориентацию на прагматическую ("экономическую"). При этом базовые ценности (традиции, нормы поведения, их ролевое поведение и пр.) остались неизменными. Это означает, что описанные в гл. 7 эксперименты изучали не столько ценности, сколько их важность, смысл и то значение, которое придаётся им в данную эпоху в данной СКО: труд, например, всегда важен — но в одну эпоху он важен для "спасения души," а в другую — для "получения прибыли" или "самоутверждения личности."

Одна и те же РД может быть в разных СКО. Об этом свидетельствует пример Южной Кореи, Тайваня, Сингапура и других стран ДВСКО, под влиянием успехов Японии изменивших свою традиционную внеэкономическую РД на новую. Все это говорит о важности и продуктивности изучения этого понятия.

Надо отметить, что выделение РД вовсе не означает отсутствия в данной СКО в данное время других видов социальной деятельности. Речь идет только о выделении ведущей, социально престижной деятельности, занятие которой является наиболее важным, причем само это понятие не совпадает с "профессией." Примерами РД могут являться "земледелие," "кочевничество" и пр. Отказ пронимать во внимание различий в РД часто приводит к нежелательным последствиям. Так, попытки ряда стран зоны Сахары для уменьшения опустынивания земель закрепить на них кочевников-скотоводов ничего не дали, кроме миллионных убытков, поскольку скотоводство для данной СКО является более престижным, чем земледелие. Это, конечно, не означает, что земледелием там никто не занимается. То, что деятельность является "релевантной" (в данную эпоху в данной культурре) означает, что основная масса наиболее способных и энергичных молодых людей с высоким уровнем притязаний будет стремиться занять свое место в РД, оставляя все прочие места менее способным и менее энергичным.

§8.8. Возможно ли менять что-либо в социокультурной общности

Изменения в СКО наблюдаются на нескольких уровнях. Во-первых, это изменение отношения человека данной СКО к конкретной ценности или просто объекту внешнего мира. Это изменение определяется личным опытом, случайностями, связями о другими людьми (наприиер, отношение к определенному виду пищи, одежды, времяпрепровождению). Их можно назвать "оперативными изменениями," или правилами (ОП).

Во-вторых, это изменение отношения человека к целому типу или множеству объектов (предметов, ценностей), которые основаны на дедуктивных правилах (ДП), дающих возможность относительно самостоятельно выбирать свое поведение даже в малознакомой или вовсе не знакомой ситуации. Эти дедуктивные правиле поощряют или отвергают целые "блоки" ценностей и форм поведения.

Однако настоящие изменения в СКО начинаются с применения "супердедуктивных" правил (СДП), которые относятся уже практически ко всем объектам, ценностям. Эти правила говорят человеку, что относится к "базальным" структурам в данной СКО, которых ни в коем случае нельзя касаться (типа "единобрачие," "не убий" или "работать должны неверные").

Именно СДП выступают в качестве общезначимых, не подвергаемых сомнение аксиом в данной СКО (релевантной или иной социальной деятельности). Они фиксируется в коллективной психологии в виде максимально общих формул, с которыми вое согласны ("не укради" и пр.). Как только начинается их конкретизация, появляется возможность ветвления: придавая различный смысл предписаниям, идущим от СДП или ДП, разные группы создают свои субкультуры, которые по мере удаления друг от друга могут образовывать новые СКО. Примерами такой конкретизации являются еретические секты в христианстве: вкладывая разный смысл в Новый и Ветхий Завет, они по-разному интерпретировали основные его положения ("Троица — это одно лицо или нет; Христос — это Бог или человек.")

Изменяя только ОП, мы вовсе не формируем новой СКО — мы создаем только "вариацию," которая ещё не известно, закрепится или нет, а если закрепится, то какое значение будет иметь.

Пример: когда в школах СССР проходила адаптация теста Амтхауэра [Бодалев, Столин 1987], психологам пришлось столкнуться с многочисленными случаями, когда педагоги (присутствовавшие во время тестирования) ругали детей за "неверные" — с их точки зрения — ответы. Например, когда на вопрос: "Какое общее значение у пары слов "сигарета — кофе" " дети (как и их европейские сверстники) отвечали: "кайф," "удовольствие" и т. д., это вызывало явное неудовольствие педагогов, и они требовали от них ответа: "яд" или "зло." Но такие изменения (в данном случае изменение отношения к сигарете или кофе) не входят в СДП или ДП и меняют в лучшем случае ОП. (Однако, следует отметить, что использование ассоциаций может дать разный результат в разных культурах. Так, у русских волк — как правило, враг. В детских играх дети не желают играть роль волка. Однако у киргизов (ср. эпос Манас, сказка "Алтын Куш") волк — герой положительный (то есть добрый, грозный, красивый. [ист. — Сахарный 1983, с. 85] Вполне возможно, что это было когда-то связано с племенными тотемами (например, для русских волк мог быть тотемом врага). Но волк и для русских не всегда отрицательный герой — ср. "А бурый волк ей верно служит" у Пушкина.)

В соответствии со сказанным, иерархию групп можно описать следующим образом:

Действия указанных правил (ОП, ДП и СДП) на изменения в каждой из трех групп иерархии представлены в таблице 08_02:

Таблица 08_02. Вляние ОП, ДП и СДП на изменения
СДП ДП ОП
СКО +
Этнос + +
Группа/организация + + +

Теперь на основании различий в типе СК-среды и РД можно сделать первые выводы о возможных направлениях модернизации неевропейских культур. Изучение опыта других стран, как и сравнение США и Японии, показало, что сами изменения в существенной мере зависят от той СК-среды, в которой они проводятся. Они либо противоречат ей и дают негативные результаты (в случае, когда предложения о проведении реформы системы управления основываются на опыте, чуждом данной среде), либо соответствует ей, что позволяет быстро получать максимальный эффект. Примером целенаправленного (хотя, скорее, и полуинтуитивного) учёта СК-характеристик является процесс преобразований в послевоенной Японии, отказавшейся от копирования американо-европейских образцов, чуждых японской (точнее, дальневосточной СК-среде) и разработавшей целостную программу перестройки японского архипелаге — НИППОН РЭТТО КАЙДЗОРОН. В ней, кроме мероприятий по изменению системы управления в соответствии с организационными традициями Японии были предусмотрены меры, рассчитанные на длительную перспективу (вплоть до 1980-х гг.) — то есть всё то, что вывело сегодня Японию в число мировых научных и экономических лидеров.:

К сожалению, в работах, посвященных японскому опыту модернизации, основное место занимает изучение сугубо формальных моментов: как организовано планирование, финансирование, контроль и пр. [см., например, Певзнер 1985] Мало обращается внимания на то, что при этом произошли значительные изменения в психологии людей. Так, если раньше в школьных учебниках восхвалялись традиционные японские доблести и нормы поведения, зафиксированные в кодексе БУСИДО (покорность старшим, готовность отдать свою жизнь за господина и пр.), то теперь они высоко оценивают не героя, делающего себе харакири, а того, кто с детских лет трудится и создаёт свое собственное дело.

Программа перевоспитания начинается с детского сада, где закладываются основные навыки организации СД. В книге Детский сад в Японии [Детский сад… 1987] описаны основные программы занятий с детьми разного возраста. Характерны сами названия некоторых глав книги: "Годовалые дети. Начало жизни в группе," "Трехлетние дети… Первые навыки группового общения," "Пятилетние дети. Каждый может стать лидером" и пр.

К сожалению, в большинстве стран, пытающихся "перестроиться," ни изменению традиций "внеэкономической" МежД, ни развитию навыков СД особого внимания не уделяется. При проведении организационно-экономических реформ, создании новых видов предприятий необходимо учитывать особенности национальной психологии, используя их для облегчения проведения реформ, а не пытаться их перебороть. Бели мы хотим добиться действительных изменении, они не должны ограничиваться только экономикой; важное значение необходимо придавать изменениям в психологии людей, в том числе и в сфере дошкольного, школьного и высшего образования. Наш опыт разработки специальных прогреми видеотренинга для наработки навыков СД восприятия людей разных национальностей показывает наличие больших возможностей переобучения даже в группах взрослых.

РОССИЯ НЕ ПРИНАДЛЕЖИТ ЕВРОПЕЙСКОЙ СОЦИОКУЛЬТУРНОЙ ОБЩНОСТИ (выводы раздела II)

Суммируем полученные в экспериментах результаты:

1. В России доминирует морально-этическая ориентация (в отличие от прагматической в ЕСКО).

2. Основная цель СД в России — поддержание хороших отношений (а не получение конечного результата, как в ЕСКО); главное — "истинность," "правильность" полученных результатов.

3. В России преобладают внеэкономические цели (в отличие от экономических в ЕСКО).

4. В процессе организации СД в России главное — принуждение, убеждённость в необходимости приказа (в ЕСКО главное — убедить партнера, а не навязать ему своё мнение).

5. В России партнеры "не держат позиция," замещая обязательные, договорные (а следовательно, взаимные, равноправные) отношения на односторонние: побеждает тот, кто быстрее нарушит свои обязательства и выйдет за рамки "позиции" (в отличив от антипозиционного российского поведения в ЕСКО — позиционное поведение).

6. В русских (славянский) группах проявлялась "бесправная зависимость" одного человека от другого (особенно в рамках отношений "ведущий — ведомый" или "руководитель — подчиненный").

7. Внутренний побудительный мотив большинства участников экспериментов — "завистливая справедливость" (непрагматическая уравниловка): "Пусть у него не будет больше, чем у меня."

8. У большинства участников эксперимента доминировала вера в необходимость централизованного, единоличного решения проблемы (подкрепляемая постоянными неудачами организовать эффективную СД).

Все это дает основание сделать вывод о том, что скорее всего, Россия не принадлежит ЕСКО.

<<< предыдущаяОГЛАВЛЕНИЕследующая >>>

На первую страницу сайта First page
Русский Индекс English index
Вернуться к оглавлению книги

Страничка создана 2009_08_09

Обновлена 2009_09_28