Приложение I
Методика 1: Ценностные ориентации руководителя и специалиста (модифицированный метод Дж. Инглэнда)
Инструкция испытуемому
Данная методика изучает, насколько важны для Вас в Вашей жизни те или иные цели, ценности, представления, идеи, понятия.
Сначала оцените, пожалуйста, насколько важным является для Вас лично понятие, указанное ПРОПИСНЫМИ БУКВАМИ в верхней части карточки. В соответствии со своей оценкой поставьте знак "х" в соответствующей клеточке: левая клеточка означает "очень важно", правая — "мало важно".
После этого определите, какое из трех описаний (успешный, правильный, приятный) наилучшим образом указывает значение данного понятия для Вас, с чем данное понятие больше всего связано в Вашем представлении, какие эмоции, ощущения иди ассоциации оно вызывает у Вас. Укажите свой выбор, поставив "1" рядом с одним из трех описаний.
Затем определите, какое описание наихудшим образом указывает для Вас значение данного понятия (самые неприятные ощущения, ассоциации, эмоции). Укажите свой выбор рядом с соответствующим описанием цифрой "3". Рядом с оставшимся описанием поставьте "2".
Таким образом, оцените все понятия и проверите, чтобы все три описания были оценены.
Не тратьте много времени на обдумывание, давайте первый естественный ответ, который пришел в голову, первую (может быть и неожиданную) ассоциацию. Не пропускайте ни одной карточки и ни одной шкалы!
Не стремитесь произвести благоприятное впечатление, свободно выражайте свое мнение.
Правильных или неправильных, плохих иди хороших ответов здесь не существует.
Пример:
очень важно |*|_|_| мало важно
3 — приятно
2 — успешно
1 — правильно
Список ценностей
1. Благополучие работников
2. Высокая производительность
3. Лидерство в отрасли
4. Эффективность предприятия
5. Рост предприятия
6. Стабильность
7. Рост прибыли
8. План
9. Достижения
10. Процветание общества
11. Независимость
12. Творчество
13. Гордость
14. Индивидуализм
15. Влияние на других
16. Удовлетворенность работой
17. Лень
18. Деньги
19. Власть
20. Престиж
21. Безопасность
22. Успех
23. Рабочие
24. Мастер своего дела
25. Потребитель
26. Подчинённый
27. Профсоюз
28. Руководители
29. Я сам
30. Мой руководитель
31. Моё предприятие
32. Мои коллеги
33. Мои подчиненные
34. Инженерно-технические работники(ИТР)
35. Доверие
36. Самостоятельность
37. Авторитет
38. осторожность
39. Изменения
40. Конкуренция
41. Широкий кругозор
42. Эмоции
43. Конфликт
44. Равенство
45. Консерватизм
46. Собственность
47. Компромисс
48. Рационализм
49. Сила
50. Религия
51. Риск
52. Научно-технический прогресс (НТП)
53. Здоровье
54. Ум
55. Воля
56. Семья
57. Работа
58. Образование
59. Любовь
60. Друзья
61. Красота
62. Материальная обеспеченность
63. Удача
64. Поставщик
65. Министерство
66. Партийная организация
67. Аппарат управления
68. Способности
69. Агрессивность
70. Честолюбие
71. Сострадание
72. Сотрудничество
73. Верность идеалам
74. Честь
75. Подчинение
76. Верность
77. Предрассудки
78. Умения
79. Терпимость
Обработка результатов
Ответы каждого испытуемого распределяются на 9 групп по степени важности и по ассоциативным связям. В зависимости от того, какая группа ответов вида "Приятно —очень важно," "Успешно —очень важно," "Правильно — очень важно" преобладает в общем числе ответов, делается предположение о вероятном типе системы ценностей респондента (соответственно "гедонистический," "прагматический," "морально-этический").
Методика 2: Деловая игра: поведение в ситуации принятия решения
Описание
Деловая игра имитирует коллективное принятие решения в условиях конфликта ценностей: получение максимальной прибыли за счёт загрязнения среды. В каждом эксперименте высказывания, идеи, мнения участников (о совместных целях, об организации взаимодействия, о предпочитаемых стратегиях, о прибыли) и их способность и желание взаимодействовать записывались (практически все на магнитофонную кассету, большинство — на видеокассету).
В каждом эксперименте участники были разделены на 6 групп (от 1 до 8 человек в каждой). Они имитировали 6 независимых "заводов," производящих некий товар. Каждый "завод" должен был получить максимально возможную суммарную прибыль за плановый период. Единственное ограничение — они все делили один не возобновляемый ресурс — "вода" некоего источника ("озера"). В данной задаче важно было только "качество воды": чем выше загрязнение, тем больше расходы на очистку, тем меньше прибыль. Во время каждого цикла они принимали решение, какую стратегию предпочесть в данном цикле ("раунде"). Они принимали 50 независимых решений: то есть, стратегия группы не была предопределена предыдущими решениями своими и других участников; в любом раунде можно было сменить стратегию; при этом это не "игра с нулевой суммой," где выигрыш одних предопределяет проигрыш других. У них был выбор из следующих возможностей ("ходов"):
- А1: поощрение других за хорошее с точки зрения охраны природы поведение (то есть за использование хода А3), при этой поощряющий несет только расходы и его собственная прибыль в данном раунде отрицательна.
- А2: наказание тех, кто загрязняет природу (то есть использует ход А4): в этом случае "загрязняющий" подвергается очень большому штрафу (то есть его прибыль — убыток!); сам же участник получает при этой отрицательную прибыль.
- А3: "хороший" ход с точки зрения охраны природы, приносящий умеренную прибыль участнику ("очистка воды"). При этом прибыли других не затрагиваются, "источник" не загрязняется.
- А4: большая прибыль сегодня, крайне негативные последствия для будущего: "плохой" с точки зрения охраны природы ход, приводящий к загрязнению среды, хотя и приносящий в каждый данный момент наибольшую прибыль участнику; ухудшая экологическую обстановку для всех участников, он тем самый уменьшает прибыль всех в будущем (ибо состояние "среды" в раунде N зависит от суммарного числа ходов типа А4, сделанных прежде).
- А5: автономный ход, при котором участник не оказывает никакого влияния на прибыли остальных и на состояние природы; такой ход независимо от действий других участников приносит в любой момент времени небольшую, во постоянную прибыль (использование "замкнутой технологии").
Отличие между ходами А3 и А4 и остальными в том, что у тех ходов прибыль постоянная и не зависит от ходов других участников и состояния воды. Напротив, прибыль, получаемая теми, кто использует А3 и А4 существенно зависит от того, что предприняли другие сейчас и как ходили они сами прежде. Другими словами, чем больше использовался А4 группой в целом, тем меньше прибыль в данном раунде даже у того, кто использует А4 (как и А3 — имитация "загрязнения" водного источника). Эти прибыли предопределены заранее специальной матрицей и НЕ зависят от воли экспериментатора. Типичная матрица показана ниже (их всего 17 штук — в зависимости от "уровня загрязнения."
| Количество ходов типа А4 в данном раунде | Прибыль тех, кто использовал А4 в данном раунде | Прибыль тех, кто использовал А3 в данном раунде |
| 0 | a | b |
| 1 | c | d |
| … | … | … |
| 6 | e | f |
По условиям задачи, источник периодически очищается сам собой; процесс изменения прибыльности при этом определялся простой формулой, которая легко обнаруживалась группой без подсказки экспериментатора
Имитация была сконструирована таким образом, что любой участник мог получить повысить свою прибыль только в результате кооперации с другими участниками. В процессе работы они регулярно могли совещаться и, в том числе, принимать решения о какой-то совместной стратегии. Однако, поскольку решение любым участником принималось индивидуально, по секрету от других, всегда имелась возможность нарушить соглашение и временно получить бо́льшую прибыль за счёт А4.
Штраф А2 был включён специально, чтобы спровоцировать их контролировать такое эгоистическое поведение.
Точно также была включена премия А1 для провоцирования непрагматического альтруизма: поощрения тех, кто использует незагрязняющий ход А3.
Роль экспериментатора была чисто технической: объявить результаты каждого раунда (но не по участникам, а сводные: "В этом раунде у нас было 2 раза А1, 4 раза — А2, прибыли тех, кто использовал А1 такие-то, А2 — такие-то…" — в соответствии с матрицей выигрышей данного раунда.
В действительности было ещё одно правило: "Вы можете изменить в игре всё; однако любые изменения будут разрешены мною тогда и только тогда, когда ВСЕ ШЕСТЬ групп с ними будут согласны." Таким образом никакая выигрышная коалиция не могла навязать несогласным свою волю.
Подлинные цели эксперимента — оценка их умений
- поставить групповые цели/задачи и придерживаться их;
- найти средства для достижения этих целей;
- предложить организационную форму для достижения этих целей предложенными средствами;
- убедить других участников принять их точку зрения, цели, средства и организационные приёмы для достижения этих целей;
- организовать совместную деятельность для достижения этих целей.
Эти экспериментальные цели не были сообщены им, но рано или поздно участники должны были сами до них дойти. Если же они догадывались о чём-то и задавали правильные вопросы, они получали правдивые ответы.
Методика 3: "Оценка последствий"
Каждый участник получал описание одной или нескольких (управленческой или бытовой) ситуаций, в которых нужно было принять решение. Испытуемый должен был найти решение и определить четыре типа последствий:
- непосредственные позитивные последствия;
- непосредственные негативные последствия;
- отдалённые позитивные последствия;
- отдалённые негативные последствия.
Их просили найти и описать как можно больше последствий их решений (до пяти в каждой из четырёх групп — таким образом, каждый мог описать до 20 последствий) и заполнить специальную форму.
После этого их просили обсудить ситуацию, найденные решения и их последствия.
Участники: 224 чел., возраст от 21 до 33 лет, половина мужчины; все с высшим образованием; национальность — русские, украинцы, белорусы.
Методика 4: "Убеждение"
Группе испытуемых была предложена некая ситуация; каждый получал свой вариант её решения. Цели эксперимента — оценить способности испытуемого:
- убедить партнёра в рациональности принятого решения;
- выражать своё мнение устно и письменно;
- находить общий язык с другими людьми;
- понимать точку зрения партнёра по переговорам;
- гибко добиваться своих целей.
Каждая группа испытуемых состояла из 16 чел. и была поделена на 4 подгруппы по 4 чел. В каждой подгруппе был назначен 1 "лидер," его задача была выбрать один из вариантов решения и убедить остальных трёх участников, что его (её) решение — лучшее. При этом его/её решение противоречило интересам остальных. Среди предложенных им экспериментатором вариантов решения не было ни одного, который бы априори устраивал бы всех.
Оценка результата: возможны были три случая: а/ если лидер убеждает всех в своём решении, он получает максимум очков; б/ если он согласится с решением кого-то из подгруппы, он получает меньше (согласно матрице оценок); в/ если хотя бы один из участников подгруппы не согласен с решением лидера или подгруппы, и лидер, и этот участник не получают вовсе очков.
Каждый принимал участие в 4 раундах, перемещаясь каждый раз в новую подгруппу; и только один раз каждый был лидером. Каждый за 4 раунда мог получить не более 16 очков и не менее 0.
Пример ситуации: убедить всех, что время для завтрашнего заседания то, которое удобно лидеру.
Участники — те же, что и в Методике 3.
Методика 5: "Точка зрения партнёра"
Цель: выявить способности испытуемого увидеть, оценить и использовать точку зрения партнёра.
Каждый участник получал описание конфликтной ситуации для обсуждения её с партнёром. Они должны были найти решение и ответить на следующие вопросы:
- "Каких результатов я хочу добиться от партнёров в конце переговоров?"
- "Что я собираюсь сделать, чтобы изменить позицию партнёра?"
- "С помощью каких средств Вы предполагаете убедить партнера?"
- "Каких результатов хочет, по Вашему мнению, добиться партнер?"
- "Что собирается сделать мой партнёр, чтобы изменить мою позицию?"
- "Как мой партнёр собирается убедить меня?"
Участники — те же, что и в Методике 3.
<<< предыдущая — ОГЛАВЛЕНИЕ — следующая >>>
